Статьи автора Гэри Хэмел Большие Идеи
Contents
- Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков
- Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. История создания выдающейся компании из первых рук
- Отталкиваясь от будущего
- Конфликты: причины возникновения, варианты решения и модели поведения
- ЭССЕ на тему книга Гэри Хэмела «Будущее менеджмента»
- Похожие книгиВсе
Это были очень мелкие и замкнутые организации — таким был мир в1890-х годах. А затем в период, равный приблизительно смене одного поколения, всё кардинально изменилось. Сегодня субъекты мировой экономики становятся все более взаимосвязанными и взаимозависимыми, и действия, которые предпринимают компании в одной отрасли, тут же сказываются на всех остальных отраслях. Если ваша компания действует на международном уровне, вам необходимо придерживаться высочайших этических стандартов.
В конечном итоге большинство лидеров ВВБ было набрано из числа трёхсот руководителей высшего звена. К примеру, Род Адкинс управлял дивизионом Unix с оборотом $4 млрд, когда он подписался возглавить программу повсеместной компьютеризации. Вы спросите, какова выгода для Адкинса и других лидеров ВВБ? Чрезвычайная заметность на самом верху, возможность стягивать ресурсы со всех концов империи IBM, свобода мысли и право набрать свою собственную команду из самых лучших людей.
«В большинстве компаний глубокие стратегические изменения, как правило, происходят в результате кризиса. Большинство организаций меняются не активно»— заявляет Хэмел. О книге Принципиально новый взгляд на развитие организаций, который поможет перейти на следующий уровень развития и построить сознательную и цельную компанию будущего. Большинство книг по организационному развитию написаны для тех, кто стремится ……
Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков
Управленческий и организационный прогресс, настаивает автор, сильно отстают от технического прогресса. Новые процессы управления не появляются в законченном виде, они формируются поэлементно, путем проб и ошибок. Но каждая локальная неудача приносит знание и дает шанс отточить подход к выполнению задачи. Организациям необходимо работать так, чтобы изменения стали возможны. Способность к быстрой адаптации должна стать частью деятельности Компании, и её корпоративной культуры.
В непредсказуемом мире прогнозировать что-либо трудно и особого смысла планировать на годы вперед нет. В скором времени руководство перестанет задавать стратегическое направление — оно будет лишь формировать среду, благоприятную для появления и развития множества разных стратегий. «Естественным» иерархиям нужны лидеры по натуре, то есть люди, которые, даже не обладая официальной властью, могут вести за собой других.
Если вы будете ориентироваться на компании списка Fortune 500, вы вряд ли найдёте то, что ищете. Новое появится на три-четыре уровня ниже, новое не придёт с верхушки этой пирамиды. Равно как в искусстве, музыке, литературе, моде — будущее зарождается на периферии. Если вы хотите увидеть будущее менеджмента, вам нужно искать в самых неожиданных местах. И самый лучший источник, по моему мнению, — это сеть.
Вторая особенность новой реальности для большинства компаний по всему миру — гиперконкуренция. Если бы вы вернулись в прошлое на несколько лет, то обнаружили бы массу барьеров, которые препятствовали созидательному разрушению. Эти барьеры защищали прибыль компаний, позволяли удерживать цены на высоком копирование сделок форекс уровне. Но когда эти барьеры рухнули, каждая компания должна была вступить в борьбу, чтобы самостоятельно защитить свою прибыль, защитить своё положение на рынке, и единственный способ сделать это — через внедрение инноваций. Так ускорившийся темп изменений требует от компаний большей адаптивности.
Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. История создания выдающейся компании из первых рук
Копнув глубже, Севертс обнаружил, что он не одинок в своих сомнениях в прогностических способностях продавцов. Финансовая служба, на которую была возложена обязанность информировать инвесторов, делала свои прогнозы, однако далеко за пределы службы они не выходили. В компании было распространено мнение, что торговцы знают своё дело лучше всех. Сравнивая прогнозы и фактические продажи за прошлые годы, Севертс обнаружил, что ошибка в 10% – обычное явление, даже когда прогноз делался на 30 дней вперёд. Хотя частично такую «ошибку» можно списать на естественную изменчивость спроса, Севертс размышлял над тем, а не было ли других факторов, негативно влияющих на точность прогнозов.
Анита Роддик – одна из наиболее неоднозначных, противоречивых и преуспевающих женщин в мировом бизнесе. В книге «Бизнес не как обычно» рассказана история самой Роддик и ее компании «The Body Shop» со всеми ее взлетами и падениями на протяжении …… Whole Foods также старается создать сообщество, а не иерархию. Поэтому ничей заработок не превышает средний уровень оплаты труда в компании. Помимо этого, каждое совещание завершается «раундом похвал», когда каждый работник отдает должное вкладу своих коллег.
Руководство пообещало Уолл-стрит, что новый подход к сегментации рынка увеличит маржу, повысит лояльность клиентов и активизирует органический рост. Но, несмотря на всю шумиху, Севертс чувствовал, что многих его коллег новая стратегия не убеждала – они не верили, что прирост маржи и выручки окупит капиталовложения. Но скептики не спешили высказываться публично – уж больно крупную ставку на клиентоцентричность делала компания.
Поэтому они не чувствуют удовлетворения, и, как следствие, результаты деятельности их органи-заций оставляют желать лучшего. Нужно поощрять создание «групп по интересам» — помогать людям с общими увлечениями найти друг друга и согласовывать задачи организации с живыми интересами тех, кто в ней работает. Руководствоваться идеей корпоративной ответственности. Во взаимосвязанном мире будущего преуспеют организации, открытые внешнему миру, считающие себя частью общества. Те же, кто, следуя принципу «ты либо победитель, либо побежденный», нацелены на конфликт, окажутся на обочине. Но сегодня стараниями корпоративных управленцев, которые продвигают интересы отдельных групп — высшего руководства и инвесторов — в ущерб интересам остальных, то есть своих сотрудников и местных сообществ, конфликт часто только обостряется.
Как быстро сообразило большинство ВВБ-лидеров, это было весьма приличное вознаграждение за взятие на себя рисков строительства чего-то нового. Whirlpool, глобальный лидер по производству бытовой техники, добрую часть десятилетия посвятила перекройке процессов управления с намерением превратить их в катализаторы инноваций3 . Ещё недавно неповоротливая и тяжеловесная, сегодня компания служит примером для тех, кто хочет сделать инновации своим ключевым преимуществом. Инновации в менеджменте — как и любые другие инновации — всегда на периферии, они никогда не бывают мейнстримом.
Отталкиваясь от будущего
Оглядываясь вокруг в поисках подходящей площадки для эксперимента, Севертс раз за разом возвращался к процессу прогнозирования продаж. Он понимал, что стратегию клиентоцентричности лучше не трогать, а эксперимент с подарочными картами в одиночку не показателен, зато отмахнуться от положительного результата более широкого прогностического эксперимента уже никому не удастся. Как раз в то время компания приступала к реализации амбициозного плана по приспособлению каждого своего магазина к нуждам того или иного сегмента потребителей. В поддержку новой стратегии, которую стали называть «стратегией клиентоцентричности», компания направила миллионы долларов на переоборудование магазинов и переобучение персонала.
ЦитатаОптимальное сочетание философии, процесса, человеческих ресурсов и решения проблем создает обучающуюся структуру. Я убежден, что любая компания, занимается производством или предоставлением услуг, должна стать обучающейся структурой, если …… Современная модель менеджмента представляет собой целостный интегрированный подход к управлению, пишет Хэмел, ее невозможно лучшие торговые платформы просто разбить на отдельные элементы. Поэтому и задачи, связанные с развитием менеджмента, переходом к Менеджменту 2.0, будут частично перекрывать одна другую. Хотя Менеджмент 2.0 и не вытеснит Менеджмент 1.0 совершенно, две эти версии во многом несовместимы. Пусть это и не самая подробная спецификация системы управления XXI века, но что-то очень близкое к ней.
Конфликты: причины возникновения, варианты решения и модели поведения
Надо было улучшить способность компании решать задачу одновременного ведения сегодняшнего бизнеса и строительства бизнеса завтрашнего. Это одна из тех дилемм, которые большинство компаний никак не научится решать как следует. Тут требуется противовес тем стимулам, которые нынче движут поведением руководителей. Цель не в том, чтобы разрушить старые процессы, а в том, паттерн двойное дно чтобы дополнить их новым, побуждающим руководителей принимать более продуманные и взвешенные решения. Мне кажется, впервые со времён промышленной революции, создание компании будущего невозможно без того, чтобы не сделать её компанией людей. Поскольку те пионеры менеджмента сто лет назад пытались сделать всё, чтобы стереть разницу между человеком и машиной.
Важно прочесть книгу Хэмела (написана совместно с Биллом Брином) «Будущее менеджмента» . Другие идеи и исследования Хэмела смотрите на сайтах и Быть честными по отношению к тем проблемам, с которыми мы сталкиваемся сегодня как организация, чтобы быть уверенными, что мы решаем эти проблемы.
ЭССЕ на тему книга Гэри Хэмела «Будущее менеджмента»
Некоторые понимают, что может сделать Интернет с нашими бизнес-моделями. Но лишь немногие догадываются, что рано или поздно Интернет поставит с ног на голову и нашу тяжеловесную и неповоротливую модель управления. Пока что я не знаю ни одной организации, взявшей эту высоту. Похоже, многие руководители смирились с компромиссами и организационной недостаточностью как с неизбежными побочными эффектами управленческой модели начала XX века. Они подобны людям, страдающим тем или иным недугом всю свою жизнь, которые и представить себе не могут, что значит быть здоровым человеком.
Не операционное совершенство или бизнес-модели, а инновации в управлении — новые способы мобилизации таланта, размещения ресурсов и построения стратегий. За прошедшее столетие прорывы в технологии управления позволили нескольким компаниям – включая General Electric, Procter & Gamble, Toyota и Visa – выйти на новые рубежи достижений и долгосрочного преимущества. Однако у большинства компаний отсутствует структурированный и системный процесс радикальных инноваций в управлении. Не операционное совершенство или бизнес модели, а инновации в управлении новые способы мобилизации таланта, размещения ресурсов н построения стратегий.
Чтобы приспосабливаться, компания должна быть способна плодить новые бизнесы. По целому ряду причин это становится непосильной задачей для большинства старожилов. Как следствие, завтрашние возможности обычно достаются новичкам. Зачастую проблема компаний-ветеранов – не недостаток идей, а управленческие процессы и методы, которые рефлекторно отдают предпочтение «тому же самому» перед «новым и ни на что не похожим». Хотя время от времени зелёные ростки новых бизнес-идей пробиваются через асфальт безразличия и скепсиса, немногие компании по-настоящему довольны своими успехами в деле развития новых бизнесов. Как перестроить всю систему управления, чтобы она не отставала от стремительно меняющейся жизни?
Благодаря ВВБ-процессу IBM построила многомиллиардный бизнес на вычислениях в сфере открытия и разработки лекарственных препаратов. Ещё один весьма успешный бизнес был выращен вокруг операционной системы Linux. Но важнее всего то, что ВВБ-процесс уравновесил систему управления компанией.
Новые экономические модели все чаще делают ставку на формы общественного производства, которые выходят за рамки организаций. В этих условиях административно-командные методы обрекают вас на отставание или даже вымирание. «Начальнику», имеющему дело с сообществом добровольцев или формально независимых игроков, придется не столько управлять сложившимся коллективом, сколько привлекать в него новые таланты и направлять общие усилия в нужную сторону. Поэтому нужно прежде всего думать, как находить талантливых людей и координировать их работу. Создавать корпоративные рынки идей, кадров и ресурсов.
Почему предприятия должны бесконечно совершенствовать производство, забыв об инновациях? Почему так много людей работает в компаниях, которые им не нравятся? Почему первый порыв руководства — уклониться от социальной ответственности, а не принять ее?
